Precursores de la ingeniería industrial
PRECURSORES
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Fue un ingeniero mecánico y economista
estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es
considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras
observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas
les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Los principios contemplados en este trabajo:
•
Estudio de Tiempos.
•
Estudio de Movimientos.
•
Estandarización de herramientas.
•
Departamento de planificación de ventas.
•
Principio de administración por excepción.
•
Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
•
Reglas de cálculo para el corte del metal y el
acero.
•
Métodos de determinación de costos.
•
Selección de empleados por tareas.
•
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo
•
Selección de los empleados en relación con el
trabajo y bono por alto desempeño.
OTRAS APORTACIONES
•
Aprendiz
de operador de máquina en Enterprise Hydraulic Works.
•
Ingeniero
mecánico en el Instituto Stevens.
•
Jefe de
ingenieros en Midvale Steel Company.
•
Desarrollo
de la Planeación y organización “informal” del superintendente.
•
Desarrollo
de Métodos de trabajo “propios” (por experiencia, preferencia y tipo de
herramienta disponible).
•
Asignación
Responsabilidades de ingeniería (SEGUN TAYLOR)
•
Diseño y
medición del trabajo (tareas).
•
Programación
de la producción.
•
Organización
del trabajo.
Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales.
Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales.
•
Análisis
del trabajo de acarreo (“palear”), peso ideal 211/2 libras, aumento en la
productividad.
•
Análisis
de requerimientos laborales para ejecutar una tarea : métodos, herramientas y
equipos y entonces capacitar al trabajador para seguir la especificación
(estudio de métodos).
•
Medición
del trabajo, determinar la cantidad de tiempo que se le debería permitir a un
operador para ejecutar una operación (uso de cronómetro).
•
Cantidad
de producción esperada = (1 / tiempo permitido).
•
Estándares
de tiempo, base para controlar los costos de mano de obra, programar producción
y fijar precios.
•
“Enseñaba
a los empleados a trabajar y esperaba que trabajaran a toda su capacidad por
sueldos más altos.” (LLEGÓ A CUADRUPLICAR LA PRODUCCIÓN) “Administración del taller” (ASME, 1903)
FRANK B. GILBRETH Y LILLIAN MOLLER GILBRETH
Frank
Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17
años, y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico
de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en
construcción.
Diez años
después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se
convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo.
Contrajo
matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde
se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a
su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la
construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon
formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonomía.
Dejó el
contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y
colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo y en sus
investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la fatiga.
Tras la
muerte de Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y divulgó una serie de
conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. También intentó
seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no
renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer
psicóloga industrial de la historia.
Estableció
un Instituto de estudio de movimientos, donde enseñó las distintas metodologías
que habían creado. Tiempo después, comenzó por su cuenta estudios sobre los
electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General
Electric. Ingresó en la sociedad norteamericana de ingenieros mecánicos, obtuvo
un título honorifico de ingeniera y un doctorado.
Falleció
en 1972, a los 93 años.
THERBLIGS
Sus
estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que
se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de
movimientos necesaria. A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un
símbolo y un color.
Buscar
(Sh) [Negro]
Encontrar
(F) [Gris]
Seleccionar
(ST) [Gris Perla]
Asir (G)
[Rojo]
Sostener
(H) [Ocre dorado]
Transportar
Carga (TL) [Verde]
Colocar
en posición (P) [Azul]
Ensamblar
(A) [Violeta]
Usar (U)
[Morado]
Desmontar
(DA) [Lila]
Inspeccionar
(I) [Ocre tostado]
Preparar
colocación (PP) [Azul celeste]
Soltar
Carga (RL) [Carmín]
Desplazarse
sin carga (TE) [Aceituna]
Descansar
por agotamiento (R) [Naranja]
Demora
inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora
evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
Planificar
(PN) [Marrón]
Principios de economía de movimientos
•
Utilización
del cuerpo humano:
•
Las manos
deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
•
Las dos
manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de
reposo.
•
Los
movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones
opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.
•
El
desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita
realizar la tarea de modo satisfactorio.
•
Siempre
que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero
se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.
•
Son
preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican
cambios de dirección bruscos y agudos.
•
Los
movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados
que los fijos o controlados.
•
El ritmo
es esencial para la realización suave y automática de una operación y el
trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.
Disposición del lugar de trabajo:
•
Prever
localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.
•
Las
herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.
•
Para
entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían
utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
•
Los
materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia
óptima de "therbligs".
•
Siempre
que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.
•
Se
deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
•
La altura
del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación
entre estar de pié y estar sentado.
•
Cada
trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para
adoptar una correcta postura.
Diseño de herramientas y equipos:
•
Las manos
no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más
eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo.
•
Siempre
que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.
•
Siempre
que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en
sitios establecidos.
•
En
aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos
específicos, la carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.
•
Los mangos
de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el
mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.
•
Las
palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda
manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor ventaja
mecánica posible.
HENRY FAYOL (1841-1925)
Nació en Constantinopla en una
familia burguesa. Estudió en el liceo de Lyon, Francia. Se graduó de Ingeniero
de Minas a los 19 años (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne,
desempeñando luego tal cargo en la compañía Commentry Fourchambault (extractora
de hierro y carbón). Durante los primeros seis años de trabajo desarrolló
técnicas para combatir incendios subterráneos.
En 1885
fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirtió en su director
general, estando la empresa al borde la bancarrota logró devolverle su lugar en
el mercado. Continuó trabajando en esta empresa (la única en que trabajó) hasta
su jubilación.
Sus
libros fueron la base de las teorías administrativas europeas, pero no llegaron
a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 años después de su aparición.
Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como
invento propio y no lo tomaron tan en cuenta.
La visión
de Henri Fayol tiene un ángulo totalmente distinto al de Taylor. El decía que
"Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su
trabajo: no opera como el engranaje de una máquina"
Teoría Clásica de la administración
Fayol
expresó que la teoría de la administración puede aplicarse a cualquier
organización humana, pero que sus principios no son para nada rígidos: deben
ser acompañados de criterio, raciocinio y mesura.
Principios de la administración
•
Subordinación
de intereses particulares a los intereses generales de la empresa.
•
Unidad de
mando (Cada subordinado debe tener un único supervisor directo)
•
Unidad de
dirección (Coordinar las fuerzas en un fin último común)
•
Centralización
(El poder de decisición debe converger en una persona)
•
Jerarquía
(Autoridad piramidal)
•
División
del trabajo (Producir más y mejor, dado que cada persona puede centrar su
atención en menos aspectos)
•
Autoridad
y responsabilidad
•
Disciplina
(Los miembros de la organización deben obedecer y respetar a quien tenga
autoridad sobre ellos)
•
Remuneración
personal (Cada miembro debe recibir una remuneración justa)
•
Orden (Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
•
Equidad
(Todo superior debe ser justo y objetivo)
•
Estabilidad
y duración del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su
puesto)
•
Iniciativa
(Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas)
•
Unión (La
unión constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por
lograrla)
Proceso administrativo
Las funciones del administrador
•
Planeación:
Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de
acción.
•
Organización:
Formulación de una estructura para la entidad.
•
Dirección:
Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organización funcionen.
•
Coordinar:
Unificación del esfuerzo humano en pos de los objetivos.
•
Control:
Verificación que tan cerca están los resultados de lo planeado.
Funciones Básicas de la empresa
(Clasificación de las operaciones)
•
Funciones
Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios.
•
Funciones
Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio.
•
Funciones
Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
•
Funciones
de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
•
Funciones
Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
•
Funciones
Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Coordinan y sincronizan las demás funciones, siempre por encima de ellas.
HENRY LAWRENCE
GANTT (1861-1919)
Nació en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un
humanista que sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso
crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus
trabajadores, fijándoles una tarea bien definida.
Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó
su propia empresa de consultoría en ingeniería.
En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de los obreros en hábitos de
diligencia y colaboración", en donde exponía la necesidad de capacitar a
los obreros e inculcarles buenos hábitos.
Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la
satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente
orgulloso de él y comienza a esforzarse más.
Fue un pionero de la idea de ‘Responsabilidad social
de las empresas’.
Sistema
de incentivos de Gantt
Lawrence y su esposa Gilbreth modificaron el sistema
de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un
empleado que no llegara al nivel de producción ‘estándar’. Según el sistema de
incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una
bonificación adicional, si sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble
bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin
penalizaciones. Además, los supervisores reciben un extra por cada empleado que
termine a tiempo su tarea.
El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
El método gráfico desarrollado por Gantt permite
identificar en que se está utilizando cada uno de los recursos y la duración de
esa utilización. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al
administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se
encuentran bajo su supervisión.
Por medio de este diagrama de barras Gantt procuró
resolver el problema de la programación de actividades. En él se visualiza
fácilmente el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación, el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo y el
grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.
HENRY FORD (1863-1947)
Nació en una pequeña granja cerca
de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, en una pobre familia de granjeros
irlandeses. A los 16 años se convirtió en aprendiz de un técnico maquinista de
Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenzó a ejercer de
mecánico.
Hacia
1885 se interesó por el invento los primeros automóviles Daimler y Benz,
empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros
intentos fracasaron.
En 1888
se casó con Clara Jane Bryant, que le daría un único hijo, Edsel,y se instala en Detroit como jefe de mecánicos
de la Edison Illuminating Company.
En 1893,
logró construir su primer coche, pero su éxito no llegó hasta 1903, cuando
fundó la Ford Motor Company.
En 1918,
Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no
logró ganar la elección. Al año siguiente creó el hospital Henry Ford en
Detroit.
El éxito
de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de
unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo.
En
1920-1921 Henry mantuvo su empresa a costa de reducir aún más el precio del
modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar
las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor
Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de
fabricar un modelo de lujo.
Simultáneamente,
adquirió bosques, minas, fábricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota
naval, todo aquello que formara parte del circuito productivo de sus
automóviles.
También
comenzó a vender en Europa, pero se negó a cambiar su modelo T.
Por fin,
en 1927, ante la rápida baja de ventas, quitó el modelo T del mercado para
lanzar el A y luego el V8.
En 1945,
su edad avanzada lo obligó a abandonar la dirección de sus empresas. Murió el 7
de abril de 1947 en Dearborn, legando parte de sus acciones en la Ford Motor
Company a la Fundación Ford, una organización sin fines de lucro.
APORTACIONES
Su visión
fue fabricar automóviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la
familia media americana;
"Pensar
es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea ésta la razón por la que haya
tan pocas personas que lo practiquen."
El modelo
T (1908) de Ford puso el automóvil al alcance de la clase media, comenzando la
era del consumo en masa; Los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las
ciudades cambiaron revolucionariamente. Nació la «civilización del automóvil»
del siglo XX.
La clave
del éxito de Ford Motor era la producción en serie, conocida también como
fordismo. Con este método inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de
Detroit los costos disminuían muchísimo; Consistía en instalar una cadena de
montaje por medio de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban
desplazando el chasis del automóvil hasta los puestos en donde grupos de
operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera
completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de
la tradición de fábricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios
tanto de la producción como de las reparaciones por lo que luego se llamaría
estandarización del producto.
Además,
todos los automóviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se
rompía con facilidad.
"La
gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea
negro."
Ford
llevó hasta el extremo la administración científica de Taylor.
Principios básicos de Ford
1.
Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo
inmediato de equipos y materia prima y la rápida colocación del producto en el
mercado.
2.
Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Productividad:
Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la
especialización y la línea de montaje.
LYNDALL URWICK
Lyndall
Urwick nació el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su
tio dirigían Fownes Hermanos, una firma de fabricación de guantes. Fue educado
en Repton y en Oxford.
Era un
consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al
servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de
comandante y siendo condecorado con la cruz militar. Luego de la guerra, se
unió al negocio de su padre y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de
la compañía de chocolates York, para asistirlo en la modernización de la
compañía.
Sus dos
grandes influencias fueron: Frederick Taylor en su concepto de la
administración científica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tenía
gran admiración.
Su
creciente reputación como pensador Británico le mereció un lugar en 1928 como
director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos años después
el instituto cerró, pero fue durante este período que Urwick se aficionó a
promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.
Agregó
a la teoría de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque
NeoClásico.
Especificó
que la administración carece de la precisión que es propia de las ciencias
físicas.
Principios de Administración de Urwick
1.
Especialización: Cada persona debe tener una sola función.
2.
Autoridad: debe haber una única línea de autoridad, claramente definida y
reconocida por todos los miembros de la organización.
3.
Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto número de subordinados
a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del
mismo.
4.
Diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.
LUTHER GULICK HALSEY
Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació en Osaka,
Japón. Se
graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York
y Columbia.
Fue
administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administración
pública de la universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría
administrativa del presidente Roosevelt.
Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the
Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War
II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The
Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).
Se
retiró en 1961.
OBRA PRINCIPAL
POSDCORB
Funciones
de la administración según Gulick:
*
Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.
*
Organizar (O): Crear la estructura de la organización.
*
Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la
capacitación.
*
Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas.
*
Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.
*
Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.
*
Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.