29/5/2009

Precursores de la ingenieria industrial


Precursores de la ingeniería industrial
PRECURSORES

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Los principios contemplados en este trabajo:
         Estudio de Tiempos.
         Estudio de Movimientos.
         Estandarización de herramientas.
         Departamento de planificación de ventas.
         Principio de administración por excepción.
         Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
         Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
         Métodos de determinación de costos.
         Selección de empleados por tareas.
         Incentivos si se termina el trabajo a tiempo
         Selección de los empleados en relación con el trabajo y bono por alto desempeño.

OTRAS APORTACIONES
         Aprendiz de operador de máquina en Enterprise Hydraulic Works.
         Ingeniero mecánico en el Instituto Stevens.
         Jefe de ingenieros en Midvale Steel Company.
         Desarrollo de la Planeación y organización “informal” del superintendente.
         Desarrollo de Métodos de trabajo “propios” (por experiencia, preferencia y tipo de herramienta disponible).
         Asignación Responsabilidades de ingeniería (SEGUN TAYLOR)
         Diseño y medición del trabajo (tareas).
         Programación de la producción.
         Organización del trabajo.
Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales.
         Análisis del trabajo de acarreo (“palear”), peso ideal 211/2 libras, aumento en la productividad.
         Análisis de requerimientos laborales para ejecutar una tarea : métodos, herramientas y equipos y entonces capacitar al trabajador para seguir la especificación (estudio de métodos).
         Medición del trabajo, determinar la cantidad de tiempo que se le debería permitir a un operador para ejecutar una operación (uso de cronómetro).
         Cantidad de producción esperada = (1 / tiempo permitido).
         Estándares de tiempo, base para controlar los costos de mano de obra, programar producción y fijar precios.
         “Enseñaba a los empleados a trabajar y esperaba que trabajaran a toda su capacidad por sueldos más altos.” (LLEGÓ A CUADRUPLICAR LA PRODUCCIÓN) “Administración del taller” (ASME, 1903)


FRANK B. GILBRETH Y LILLIAN MOLLER GILBRETH
Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en construcción.

Diez años después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonomía.
Dejó el contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la fatiga.

Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y divulgó una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. También intentó seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer psicóloga industrial de la historia.
Estableció un Instituto de estudio de movimientos, donde enseñó las distintas metodologías que habían creado. Tiempo después, comenzó por su cuenta estudios sobre los electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingresó en la sociedad norteamericana de ingenieros mecánicos, obtuvo un título honorifico de ingeniera y un doctorado.
Falleció en 1972, a los 93 años.

THERBLIGS
Sus estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un símbolo y un color.

Buscar (Sh) [Negro]
Encontrar (F) [Gris]
Seleccionar (ST) [Gris Perla]
Asir (G) [Rojo]
Sostener (H) [Ocre dorado]
Transportar Carga (TL) [Verde]
Colocar en posición (P) [Azul]
Ensamblar (A) [Violeta]
Usar (U) [Morado]
Desmontar (DA) [Lila]
Inspeccionar (I) [Ocre tostado]
Preparar colocación (PP) [Azul celeste]
Soltar Carga (RL) [Carmín]
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]
Descansar por agotamiento (R) [Naranja]
Demora inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
Planificar (PN) [Marrón]

Principios de economía de movimientos

         Utilización del cuerpo humano:
         Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
         Las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de reposo.
         Los movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.
         El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.

         Siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.
         Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos.
         Los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados que los fijos o controlados.
         El ritmo es esencial para la realización suave y automática de una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.

Disposición del lugar de trabajo:

         Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.
         Las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.
         Para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
         Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia óptima de "therbligs".
         Siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.
         Se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
         La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación entre estar de pié y estar sentado.
         Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.

Diseño de herramientas y equipos:

         Las manos no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo.
         Siempre que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.
         Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en sitios establecidos.
         En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos específicos, la carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.
         Los mangos de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.
         Las palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor ventaja mecánica posible.

HENRY FAYOL (1841-1925)
Nació en Constantinopla en una familia burguesa. Estudió en el liceo de Lyon, Francia. Se graduó de Ingeniero de Minas a los 19 años (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne, desempeñando luego tal cargo en la compañía Commentry Fourchambault (extractora de hierro y carbón). Durante los primeros seis años de trabajo desarrolló técnicas para combatir incendios subterráneos.

En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirtió en su director general, estando la empresa al borde la bancarrota logró devolverle su lugar en el mercado. Continuó trabajando en esta empresa (la única en que trabajó) hasta su jubilación.

Sus libros fueron la base de las teorías administrativas europeas, pero no llegaron a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 años después de su aparición. Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en cuenta.

La visión de Henri Fayol tiene un ángulo totalmente distinto al de Taylor. El decía que "Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su trabajo: no opera como el engranaje de una máquina"

Teoría Clásica de la administración
Fayol expresó que la teoría de la administración puede aplicarse a cualquier organización humana, pero que sus principios no son para nada rígidos: deben ser acompañados de criterio, raciocinio y mesura.

Principios de la administración

         Subordinación de intereses particulares a los intereses generales de la empresa.
         Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un único supervisor directo)
         Unidad de dirección (Coordinar las fuerzas en un fin último común)
         Centralización (El poder de decisición debe converger en una persona)
         Jerarquía (Autoridad piramidal)
         División del trabajo (Producir más y mejor, dado que cada persona puede centrar su atención en menos aspectos)
         Autoridad y responsabilidad
         Disciplina (Los miembros de la organización deben obedecer y respetar a quien tenga autoridad sobre ellos)
         Remuneración personal (Cada miembro debe recibir una remuneración justa)
         Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
         Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo)
         Estabilidad y duración del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su puesto)
         Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas)
         Unión (La unión constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por lograrla)

Proceso administrativo

Las funciones del administrador

         Planeación: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
         Organización: Formulación de una estructura para la entidad.
         Dirección: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organización funcionen.
         Coordinar: Unificación del esfuerzo humano en pos de los objetivos.
         Control: Verificación que tan cerca están los resultados de lo planeado.

Funciones Básicas de la empresa

(Clasificación de las operaciones)

         Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios.
         Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio.
         Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
         Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
         Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
         Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones, siempre por encima de ellas.

HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919)

Nació en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, fijándoles una tarea bien definida.

Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería.

En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración", en donde exponía la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hábitos.

Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de él y comienza a esforzarse más.

Fue un pionero de la idea de ‘Responsabilidad social de las empresas’.

Sistema de incentivos de Gantt
Lawrence y su esposa Gilbreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un empleado que no llegara al nivel de producción ‘estándar’. Según el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una bonificación adicional, si sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Además, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.

El método gráfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se está utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.

Por medio de este diagrama de barras Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades. En él se visualiza fácilmente el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación, el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo y el grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.

HENRY FORD (1863-1947)
Nació en una pequeña granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, en una pobre familia de granjeros irlandeses. A los 16 años se convirtió en aprendiz de un técnico maquinista de Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenzó a ejercer de mecánico.

Hacia 1885 se interesó por el invento los primeros automóviles Daimler y Benz, empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

En 1888 se casó con Clara Jane Bryant, que le daría un único hijo, Edsel,y  se instala en Detroit como jefe de mecánicos de la Edison Illuminating Company.

En 1893, logró construir su primer coche, pero su éxito no llegó hasta 1903, cuando fundó la Ford Motor Company.

En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no logró ganar la elección. Al año siguiente creó el hospital Henry Ford en Detroit.

El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo.
En 1920-1921 Henry mantuvo su empresa a costa de reducir aún más el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo.

Simultáneamente, adquirió bosques, minas, fábricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del circuito productivo de sus automóviles.

También comenzó a vender en Europa, pero se negó a cambiar su modelo T.

Por fin, en 1927, ante la rápida baja de ventas, quitó el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8.

En 1945, su edad avanzada lo obligó a abandonar la dirección de sus empresas. Murió el 7 de abril de 1947 en Dearborn, legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundación Ford, una organización sin fines de lucro.

APORTACIONES

Su visión fue fabricar automóviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana;
"Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea ésta la razón por la que haya tan pocas personas que lo practiquen."

El modelo T (1908) de Ford puso el automóvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Nació la «civilización del automóvil» del siglo XX.

La clave del éxito de Ford Motor era la producción en serie, conocida también como fordismo. Con este método inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costos disminuían muchísimo; Consistía en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automóvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradición de fábricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la producción como de las reparaciones por lo que luego se llamaría estandarización del producto.

Además, todos los automóviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompía con facilidad.

"La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro."

Ford llevó hasta el extremo la administración científica de Taylor.

Principios básicos de Ford
1. Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la especialización y la línea de montaje.

LYNDALL URWICK
Lyndall Urwick nació el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su tio dirigían Fownes Hermanos, una firma de fabricación de guantes. Fue educado en Repton y en Oxford.

Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar. Luego de la guerra, se unió al negocio de su padre y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compañía de chocolates York, para asistirlo en la modernización de la compañía.

Sus dos grandes influencias fueron: Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tenía gran admiración.

Su creciente reputación como pensador Británico le mereció un lugar en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos años después el instituto cerró, pero fue durante este período que Urwick se aficionó a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.

Agregó a la teoría de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque NeoClásico.

Especificó que la administración carece de la precisión que es propia de las ciencias físicas.

Principios de Administración de Urwick

1. Especialización: Cada persona debe tener una sola función.
2. Autoridad: debe haber una única línea de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los miembros de la organización.
3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

LUTHER GULICK HALSEY
Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació en Osaka, Japón. Se graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York y Columbia.

Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administración pública de la universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría administrativa del presidente Roosevelt.
Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).

Se retiró en 1961.

OBRA PRINCIPAL

POSDCORB
Funciones de la administración según Gulick:
* Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.
* Organizar (O): Crear la estructura de la organización.
* Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitación.
* Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas.
* Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.
* Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.
* Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.