De manera general un estudio de mercado es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercadólogo a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensión del proceso del mismo.
Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado.
Antecedentes del estudio de mercados
El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por medio de otro método. Al realizar un estudio de éste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposición de tiempo y dedicación de muchaspersonas.
Para tener un mejor panorama sobre la decisión a tomar para la resolución de los problemas de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisión lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema.
El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante, éste no garantiza una solución buena en todos los casos, mas bien es una guía que sirve solamente de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de error posible.
Ambito de Aplicación del Estudio de Mercado
Con el estudio de mercado pueden lograrse multiples de objetivos y que puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos mas importantes a analizar, como son:
El consumidor
• Sus motivaciones de consumo
• Sus hábitos de compra
• Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.
• Su aceptación de precio, preferencias, etc.
El producto
• Estudios sobre los usos del producto.
• Tests sobre su aceptación
• Tests comparativos con los de la competencia.
• Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.
El mercado
• Estudios sobre la distribución
• Estudios sobre cobertura de producto en tiendas
• Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.
• Estudios sobre puntos de venta, etc.
• La publicidad
• Pre-tests de anuncios y campañas
• Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del consumo hacia una marca.
• Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
26 sept 2009
Concepto de mercado
En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es en el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para asegurar el éxito de las empresas hacer uso de técnicas y herramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como lo son, competencia, los canales de distribución, lugares de venta del producto, que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc.
Es muy frecuente que lo empresarios no tengan claro què es lo que venden. Muchas veces parece irrelevante preguntarse què vendemos. Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos.La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado, es decir de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como dónde y cómo lo haremos.
MERCADO
Los Mercados que en la terminología económica de un mercado es el área dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que éstas se realizan tienden a unificarse.
Origen de Mercado
Se remonta a la época en que el hombre primitivo llegó a darse cuenta que podía poseer cosas que él no producía, efectuando el cambio o trueque con otros pueblos o tribus.Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existen en las condiciones de los hombres y los pueblos.
El mercado existió en los pueblos y tribus más antigua que poblaron la tierra, y a medida que fue evolucionando, dicha organización desarrollo el comercio el instinto de conservación y subsistencia del hombre hace que procure satisfacer sus necesidades más elementales, luego las secundarias y posteriormente las superfluas.
Es así como el desarrollo de los pueblo, obliga al incremento y expansión del mercado llegando en la actualidad a ser una actividad económica de suma importancia para el progreso de la humanidad.Por efecto de las diferencias de climas, ubicación, geografía, aptitudes de los hombres los productos de las diversas regiones son muy variados lo que origina grandes dificultades al consumidor.
Concepto De Mercado
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacción de bienes y servicios a un determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes.
Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.
Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas.
El mercado está en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero.
En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están en un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los demás.Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una región, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicación los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".
Definición de Mercado
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.
Es muy frecuente que lo empresarios no tengan claro què es lo que venden. Muchas veces parece irrelevante preguntarse què vendemos. Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos.La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado, es decir de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como dónde y cómo lo haremos.
MERCADO
Los Mercados que en la terminología económica de un mercado es el área dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que éstas se realizan tienden a unificarse.
Origen de Mercado
Se remonta a la época en que el hombre primitivo llegó a darse cuenta que podía poseer cosas que él no producía, efectuando el cambio o trueque con otros pueblos o tribus.Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existen en las condiciones de los hombres y los pueblos.
El mercado existió en los pueblos y tribus más antigua que poblaron la tierra, y a medida que fue evolucionando, dicha organización desarrollo el comercio el instinto de conservación y subsistencia del hombre hace que procure satisfacer sus necesidades más elementales, luego las secundarias y posteriormente las superfluas.
Es así como el desarrollo de los pueblo, obliga al incremento y expansión del mercado llegando en la actualidad a ser una actividad económica de suma importancia para el progreso de la humanidad.Por efecto de las diferencias de climas, ubicación, geografía, aptitudes de los hombres los productos de las diversas regiones son muy variados lo que origina grandes dificultades al consumidor.
Concepto De Mercado
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacción de bienes y servicios a un determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes.
Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.
Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas.
El mercado está en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero.
En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están en un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los demás.Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una región, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicación los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".
Definición de Mercado
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.
7 ago 2009
Manufactura integrada por computadora
La prensa popular describe con frecuencia la fábrica del futuro: una planta totalmente automatizada que elabora gran variedad de productos sin la intervención de seres humanos. Aunque ya existen algunas fábricas "sin personas” y otras serán construidas, los principales adelantos logrados hasta hoy se presentan en operaciones de manufactura en las que se han incorporado computadoras al proceso, para ayudar a los trabajadores a crear productos de alta calidad.
La manufactura integrada por computadora (CIM) (del inglés Computer-integrated manufacturing) es un término cúpula que se refiere a la integración total del diseño y la ingeniería de productos, la planificación de procesos y la manufactura por medio de complejos sistemas de computación. Otros sistemas computarizados menos completos para planificación de producción, control de inventarios o programación son juzgados a menudo como parte de la CIM. Al usar esos poderosos sistemas de computación para integrar todas las fases de la manufactura, desde el pedido inicial del cliente hasta el embarque final, las empresas esperan incrementar la productividad, mejorar la calidad, satisfacer más rápidamente las necesidades del cliente y brindar mayor flexibilidad.
Así, la CIM es un aspecto importante de la tecnología de manufacturas, pero sólo es un conjunto de instrumentos que ayudan a muchas empresas manufactureras, incluso a las de altos salarios, para que sigan siendo competitivas en el mercado mundial.
Algunos instrumentos son:
DISEÑO Y MANUFACTURA ASISTIDOS POR COMPUTADORA
El diseño asistido por computadora (CAD) (del inglés computer-aided design) es un sistema electrónico que permite diseñar nuevas partes o productos o modificar otros ya existentes, en sustitución del dibujo tradicional a mano. El corazón del CAD es una poderosa computadora de escritorio y un software gráfico que le permiten al diseñador manipular formas geométricas. Puede crear dibujos y examinarlos desde cualquier ángulo en la pantalla de un monitor. La computadora también es capaz de simular la reacción de una parte específica en pruebas de resistencia y tensión. Con los datos de diseño almacenados en la memoria de la computadora, los ingenieros de manufactura y otros usuarios obtienen rápidamente impresiones de los planos y especificaciones de cualquier parte o producto.
El componente de la CIM que se ocupa directamente de las operaciones de manufactura se conoce como manufactura asistida por computadora (CAM) (del inglés computer-aided manufacturing). Los sistemas CAM se usan para diseñar procesos de producción y controlar máquinas herramientas y flujo de materiales mediante la automatización programable.
Un sistema CAD/CAM integra la función de diseño y manufactura, traduciendo las especificaciones finales de diseño a instrucciones detalladas para la maquina que va a fabricar una prenda. El CAD/CAM es más rápido, menos propenso a errores que los humanos, y suprime la duplicación de los esfuerzos de ingeniería y manufactura. Los sistemas CAD/CAM permiten que los ingenieros observen la forma en que las diversas partes de un diseño interactúan entre sí, sin tener que construir un prototipo.
MÁQUINAS CONTROLADAS NUMÉRICAMENTE
Las máquinas controladas numéricamente (NC) son grandes máquinas herramientas, programadas para producir partidas pequeñas o medianas de partes complicadas. Aplicando una secuencia de instrucciones programada de antemano, las máquinas NC perforan, tornean, horadan o fresan muchas partes diferentes, de distintas formas o tamaños. Esta tecnología fue desarrollada a principios de la década de 1950, en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, durante la búsqueda de métodos más eficientes para la fabricación de los aviones jet que la Fuerza Aérea de Estados Unidos requería.
En la actualidad, las máquinas NC son la forma más común de automatización flexible (programable). Los primeros modelos recibían instrucciones por medio de una cinta o tarjeta perforada. De ordinario, las máquinas con control numérico computarizado (CNC) son unidades autónomas de equipo, cada una de las cuales está controlada por su respectiva microcomputadora.
ROBOTS INDUSTRIALES
Los robots son más impresionantemente atractivos que los caballos de batalla NC. El primer robot industrial fue incorporado a la línea de producción de GM en 1961. Los robots industriales son máquinas versátiles, controladas por computadora y programadas para realizar diversas tareas. Estos trabajadores de "cuello de acero" funcionan independientemente del control humano. En su mayoría son de tipo estacionario y están montados sobre el piso, provistos de un brazo que les permite alcanzar lugares poco accesibles.
MANEJO AUTOMATIZADO DE MATERIALES
Tanto en las industrias de manufacturas como en las de servicios, la decisión de cómo, cuándo y quién manejará los materiales es una importante decisión tecnológica. El manejo de materiales incluye los procedimientos de transportar, empacar y almacenar un producto. El transporte, manejo y almacenamiento de materiales cuesta tiempo y dinero, pero no agrega valor alguno al producto. Por lo tanto, los gerentes de operaciones siempre buscan formas de reducir esos costos, automatizando el flujo de materiales que entran y salen de cada operación.
El hecho de que la automatización del manejo de materiales sea o no justificable depende de la estrategia de flujo. Cuando las operaciones tienen una estrategia de flujo flexible, las rutas del trabajo varían y hay poca repetibilidad en el manejo de materiales.. Además, otros tipos de automatización flexible se encuentran disponibles actualmente para las empresas cuya estrategia de flujo está ubicada en cualquier punto intermedio entre esos dos extremos.
Examinemos dos de esas tecnologías: los vehículos guiados automáticamente y los sistemas automatizados de almacenaje y recuperación.
Los AGV
Un vehículo guiado automáticamente (AGV) (del inglés automated guided vehicle) es un pequeño camión, impulsado por baterías, que acarrea materiales entre las operaciones, siguiendo las instrucciones de una computadora que lleva a bordo o de una computadora central. La mayor parte de los modelos antiguos seguían la trayectoria de un cable instalado debajo del piso, pero los de la generación más reciente se guían por rutas ópticas y son capaces de pasar por dondequiera que haya pasillos suficientemente espaciosos y el piso sea más o menos uniforme.
El AS/RS
El sistema automatizado de almacenaje y recuperación (AS/RS) (del inglés automated storage and retrieval system) es un método controlado por computadora para almacenar y recuperar materiales y herramientas, utilizando anaqueles, silos y apiladoras. Con el soporte de los AGV, un AS/RS puede recibir y entregar materiales sin la intervención de la mano humana.
SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLES
Un sistema de manufactura flexible (FMS) (del inglés flexible manufacturing system) es una configuración de estaciones de trabajo casi independientes, controladas por computadora, en la cual el manejo de materiales y la carga de las máquinas se realizan en forma automática. Un FMS es un tipo de sistema de automatización flexible que se basa en la automatización programable de máquinas NC y CNC. Los ajustes de los programas y herramientas pueden realizarse casi sin perder tiempo de producción cuando se pasa de la fabricación de un producto a la del siguiente.
Los trabajadores llevan la materia prima, desuñada a una familia de partes, hasta los puntos de carga, y allí el FMS toma el mando. Transportadores controlados por computadora llevan los materiales a las distintas estaciones de trabajo, donde son sometidos a una secuencia de operaciones específica para cada parte. I.a computadora central determina la ruta apropiada. El objetivo del uso de sistemas FMS es sincronizar las actividades y maximizar la utilización del sistema.
Puesto que con la automatización es posible cambiar rápidamente las herramientas, los tiempos de preparación de las máquinas son cortos. A menudo, esta flexibilidad permite que una máquina realice una operación mientras otra está en mantenimiento, y se evitan los cuellos de botella al enviar las partes a otra máquina, cuando la primera de ellas está ocupada.
La manufactura integrada por computadora (CIM) (del inglés Computer-integrated manufacturing) es un término cúpula que se refiere a la integración total del diseño y la ingeniería de productos, la planificación de procesos y la manufactura por medio de complejos sistemas de computación. Otros sistemas computarizados menos completos para planificación de producción, control de inventarios o programación son juzgados a menudo como parte de la CIM. Al usar esos poderosos sistemas de computación para integrar todas las fases de la manufactura, desde el pedido inicial del cliente hasta el embarque final, las empresas esperan incrementar la productividad, mejorar la calidad, satisfacer más rápidamente las necesidades del cliente y brindar mayor flexibilidad.
Así, la CIM es un aspecto importante de la tecnología de manufacturas, pero sólo es un conjunto de instrumentos que ayudan a muchas empresas manufactureras, incluso a las de altos salarios, para que sigan siendo competitivas en el mercado mundial.
Algunos instrumentos son:
DISEÑO Y MANUFACTURA ASISTIDOS POR COMPUTADORA
El diseño asistido por computadora (CAD) (del inglés computer-aided design) es un sistema electrónico que permite diseñar nuevas partes o productos o modificar otros ya existentes, en sustitución del dibujo tradicional a mano. El corazón del CAD es una poderosa computadora de escritorio y un software gráfico que le permiten al diseñador manipular formas geométricas. Puede crear dibujos y examinarlos desde cualquier ángulo en la pantalla de un monitor. La computadora también es capaz de simular la reacción de una parte específica en pruebas de resistencia y tensión. Con los datos de diseño almacenados en la memoria de la computadora, los ingenieros de manufactura y otros usuarios obtienen rápidamente impresiones de los planos y especificaciones de cualquier parte o producto.
El componente de la CIM que se ocupa directamente de las operaciones de manufactura se conoce como manufactura asistida por computadora (CAM) (del inglés computer-aided manufacturing). Los sistemas CAM se usan para diseñar procesos de producción y controlar máquinas herramientas y flujo de materiales mediante la automatización programable.
Un sistema CAD/CAM integra la función de diseño y manufactura, traduciendo las especificaciones finales de diseño a instrucciones detalladas para la maquina que va a fabricar una prenda. El CAD/CAM es más rápido, menos propenso a errores que los humanos, y suprime la duplicación de los esfuerzos de ingeniería y manufactura. Los sistemas CAD/CAM permiten que los ingenieros observen la forma en que las diversas partes de un diseño interactúan entre sí, sin tener que construir un prototipo.
MÁQUINAS CONTROLADAS NUMÉRICAMENTE
Las máquinas controladas numéricamente (NC) son grandes máquinas herramientas, programadas para producir partidas pequeñas o medianas de partes complicadas. Aplicando una secuencia de instrucciones programada de antemano, las máquinas NC perforan, tornean, horadan o fresan muchas partes diferentes, de distintas formas o tamaños. Esta tecnología fue desarrollada a principios de la década de 1950, en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, durante la búsqueda de métodos más eficientes para la fabricación de los aviones jet que la Fuerza Aérea de Estados Unidos requería.
En la actualidad, las máquinas NC son la forma más común de automatización flexible (programable). Los primeros modelos recibían instrucciones por medio de una cinta o tarjeta perforada. De ordinario, las máquinas con control numérico computarizado (CNC) son unidades autónomas de equipo, cada una de las cuales está controlada por su respectiva microcomputadora.
ROBOTS INDUSTRIALES
Los robots son más impresionantemente atractivos que los caballos de batalla NC. El primer robot industrial fue incorporado a la línea de producción de GM en 1961. Los robots industriales son máquinas versátiles, controladas por computadora y programadas para realizar diversas tareas. Estos trabajadores de "cuello de acero" funcionan independientemente del control humano. En su mayoría son de tipo estacionario y están montados sobre el piso, provistos de un brazo que les permite alcanzar lugares poco accesibles.
MANEJO AUTOMATIZADO DE MATERIALES
Tanto en las industrias de manufacturas como en las de servicios, la decisión de cómo, cuándo y quién manejará los materiales es una importante decisión tecnológica. El manejo de materiales incluye los procedimientos de transportar, empacar y almacenar un producto. El transporte, manejo y almacenamiento de materiales cuesta tiempo y dinero, pero no agrega valor alguno al producto. Por lo tanto, los gerentes de operaciones siempre buscan formas de reducir esos costos, automatizando el flujo de materiales que entran y salen de cada operación.
El hecho de que la automatización del manejo de materiales sea o no justificable depende de la estrategia de flujo. Cuando las operaciones tienen una estrategia de flujo flexible, las rutas del trabajo varían y hay poca repetibilidad en el manejo de materiales.. Además, otros tipos de automatización flexible se encuentran disponibles actualmente para las empresas cuya estrategia de flujo está ubicada en cualquier punto intermedio entre esos dos extremos.
Examinemos dos de esas tecnologías: los vehículos guiados automáticamente y los sistemas automatizados de almacenaje y recuperación.
Los AGV
Un vehículo guiado automáticamente (AGV) (del inglés automated guided vehicle) es un pequeño camión, impulsado por baterías, que acarrea materiales entre las operaciones, siguiendo las instrucciones de una computadora que lleva a bordo o de una computadora central. La mayor parte de los modelos antiguos seguían la trayectoria de un cable instalado debajo del piso, pero los de la generación más reciente se guían por rutas ópticas y son capaces de pasar por dondequiera que haya pasillos suficientemente espaciosos y el piso sea más o menos uniforme.
El AS/RS
El sistema automatizado de almacenaje y recuperación (AS/RS) (del inglés automated storage and retrieval system) es un método controlado por computadora para almacenar y recuperar materiales y herramientas, utilizando anaqueles, silos y apiladoras. Con el soporte de los AGV, un AS/RS puede recibir y entregar materiales sin la intervención de la mano humana.
SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLES
Un sistema de manufactura flexible (FMS) (del inglés flexible manufacturing system) es una configuración de estaciones de trabajo casi independientes, controladas por computadora, en la cual el manejo de materiales y la carga de las máquinas se realizan en forma automática. Un FMS es un tipo de sistema de automatización flexible que se basa en la automatización programable de máquinas NC y CNC. Los ajustes de los programas y herramientas pueden realizarse casi sin perder tiempo de producción cuando se pasa de la fabricación de un producto a la del siguiente.
Los trabajadores llevan la materia prima, desuñada a una familia de partes, hasta los puntos de carga, y allí el FMS toma el mando. Transportadores controlados por computadora llevan los materiales a las distintas estaciones de trabajo, donde son sometidos a una secuencia de operaciones específica para cada parte. I.a computadora central determina la ruta apropiada. El objetivo del uso de sistemas FMS es sincronizar las actividades y maximizar la utilización del sistema.
Puesto que con la automatización es posible cambiar rápidamente las herramientas, los tiempos de preparación de las máquinas son cortos. A menudo, esta flexibilidad permite que una máquina realice una operación mientras otra está en mantenimiento, y se evitan los cuellos de botella al enviar las partes a otra máquina, cuando la primera de ellas está ocupada.
6 ago 2009
Administración de la calidad
Significado de la Administración de la Calidad
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983) son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
Ingeniería de la calidad
Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad más importante es la implementación de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación mediante el establecimiento de métodos.
Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual se tomarán todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.
El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situación problemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción propuesto y los métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal de la planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos:
1. Capacitación
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medición análisis
4. Métodos y procedimientos
5. Material disconforme
6. Revisión del programa de la calidad
Administración Estratégica de la calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final.La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración.
Demming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:
1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14. Crear una estructura apropiada
Evoluciones del producto.
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones de inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de evaluación relativas a la aceptación de los productos de la compañía. Un programa de evaluación debe incluir planes para los puntos de inspección, implantación, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros.El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para determinar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión de instrucciones, la modificación de equipo cuando se necesite y la evaluación periódica para fortalecer los puntos débiles.
Análisis de las fallas
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente particular pero el método de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con precisión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, el análisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis con microscopio o la exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia, evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas, etc.
Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados más hábiles y con mas conocimientos. E El programa de capacitación debe incluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de la buena calidad?
¿Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad?
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en control de calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de calidad.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.
Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso personal. Debido a que los consumidores de hoy están mas conscientes del valor que sus predecesores y tal vez con un nivel escolar mas alto son mas exigentes. Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su opinión la calidad y seguridad del producto no son satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nueva fuerza principal de la economía el consumismo.
Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan durante el proceso de fabricación proporcionan una base para la acción correctiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fallas ya que están incrementan los costos y representan una amenaza para las ventas. Debido a esta preocupación se realizo una serie de mejoras en los productos con el propósito de aumentar su comercialización y reducir las pérdidas por fallas.
Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración metódica de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a la localización del consumidor, descripción del problema, número de parte y número de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de éstas.
Seguridad del producto
En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de materiales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentación y otros aspectos más. En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la National Traffic and Motor Vehicle Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles. La Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante relativa a la seguridad del producto.
Responsabilidad por el producto
La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupación principal de la industria. En los tribunales todavía se debate por los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro razones: su diseño, su construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y por no conformarse a una garantía expresa.
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983) son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
Ingeniería de la calidad
Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad más importante es la implementación de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación mediante el establecimiento de métodos.
Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual se tomarán todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.
El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situación problemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción propuesto y los métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal de la planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos:
1. Capacitación
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medición análisis
4. Métodos y procedimientos
5. Material disconforme
6. Revisión del programa de la calidad
Administración Estratégica de la calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final.La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración.
Demming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:
1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14. Crear una estructura apropiada
Evoluciones del producto.
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones de inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de evaluación relativas a la aceptación de los productos de la compañía. Un programa de evaluación debe incluir planes para los puntos de inspección, implantación, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros.El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para determinar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión de instrucciones, la modificación de equipo cuando se necesite y la evaluación periódica para fortalecer los puntos débiles.
Análisis de las fallas
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente particular pero el método de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con precisión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, el análisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis con microscopio o la exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia, evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas, etc.
Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados más hábiles y con mas conocimientos. E El programa de capacitación debe incluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de la buena calidad?
¿Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad?
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en control de calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de calidad.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.
Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso personal. Debido a que los consumidores de hoy están mas conscientes del valor que sus predecesores y tal vez con un nivel escolar mas alto son mas exigentes. Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su opinión la calidad y seguridad del producto no son satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nueva fuerza principal de la economía el consumismo.
Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan durante el proceso de fabricación proporcionan una base para la acción correctiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fallas ya que están incrementan los costos y representan una amenaza para las ventas. Debido a esta preocupación se realizo una serie de mejoras en los productos con el propósito de aumentar su comercialización y reducir las pérdidas por fallas.
Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración metódica de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a la localización del consumidor, descripción del problema, número de parte y número de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de éstas.
Seguridad del producto
En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de materiales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentación y otros aspectos más. En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la National Traffic and Motor Vehicle Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles. La Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante relativa a la seguridad del producto.
Responsabilidad por el producto
La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupación principal de la industria. En los tribunales todavía se debate por los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro razones: su diseño, su construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y por no conformarse a una garantía expresa.
Productividad
DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios.
Eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza una producción de 7 piezas por hora que la tasa estándar es de 10 piezas por hora.
Por lo tanto su eficiencia es 7/10 = 0.7 ó 70%. Y efectividad es el grado en que se logran los objetivos.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que afectan la productividad, algunos de estos son:
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energía
* Máquinas y equipo:
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los métodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados. Algunos ejemplos son:
La Automatización de los procesos manuales
La instalación de sistemas de ventilación
La disminución del manejo del producto
La eliminación de tiempos de espera
Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios.
Eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza una producción de 7 piezas por hora que la tasa estándar es de 10 piezas por hora.
Por lo tanto su eficiencia es 7/10 = 0.7 ó 70%. Y efectividad es el grado en que se logran los objetivos.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que afectan la productividad, algunos de estos son:
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energía
* Máquinas y equipo:
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los métodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados. Algunos ejemplos son:
La Automatización de los procesos manuales
La instalación de sistemas de ventilación
La disminución del manejo del producto
La eliminación de tiempos de espera
Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo
5 ago 2009
Implementación de la tecnología
Lineamientos para la implementación de la tecnología
La administración de tecnología significa algo más que elegir la tecnología que sea más adecuada; significa también apoyar la tecnología seleccionada durante toda su implementación.
1. Adquisición de la tecnología: La adquisición de tecnología se refiere a cuánto se remonta hacía atrás la participación de una empresa en el curso de I&D (investigación básica, investigación aplicada o desarrollo) para obtener nuevas tecnologías, y qué opciones utiliza para lograrlo
Hay tres opciones principales para la adquisición.
Fuentes internas, esto es su propio departamento de I&D. También podría recurrir a su propio departamento de ingeniería para que refine diseños de producto y procesos durante la etapa de desarrollo, o a otros departamentos que han aplicado con éxito nuevas tecnologías.
Relaciones entre empresas: Una compañía puede establecer relaciones entre empresas, de carácter cooperativo, pueden recurrir a universidades o laboratorios como fuentes externas de investigación, otorgándoles fondos con ese propósito. La empresa puede conseguir una licencia para usar la tecnología de otra organización, con lo cual adquiere el derecho legal de utilizarla en sus procesos o productos licencias. Dos o más empresas pueden participar en una empresa conjunta join venture o puede comprar la propiedad de otra que posen los conocimientos tecnológicos deseados.
Proveedores: Con outsourcing, una empresa tiene acceso a la tecnología más reciente que se haya desarrollado en todo el mundo. Algunas veces, una compañía adquiere nueva tecnología que ofrece un proveedor; pero es probable que se requiera cierto trabajo de desarrollo para adaptar dicha tecnología a las necesidades de la empresa.
2. Integración de la tecnología
En las décadas de 1960 y 1970, el camino hacia el mejoramiento tecnológico consistía en que las compañías, lograban avances decisivos en sus laboratorios de I&D y desarrollaban después sus inventos y descubrimientos en forma de productos radicalmente nuevos. El proceso de I&D fue secuencial, con grupos aislados de investigación que exploraban nuevas tecnologías y seleccionaban algunas de ellas para transmitirlas al segmento de desarrollo de la misma organización.
Actualmente, equipos interdisciplinarios están a cargo de implementar la nueva tecnología. Esos equipos salvan las brechas entre la investigación y el desarrollo, y también entre el desarrollo y la manufactura. Esto puede acortar considerablemente el tiempo necesario para llegar al mercado y permite que la empresa se enfrente mejor a la competencia basada en el tiempo y la calidad Estos equipos están a cargo de adoptar una perspectiva amplia y sistémica al elegir qué tecnologías habrán de aplicar. Los miembros del equipo tienen conocimientos de varias tecnologías e integran las selecciones tecnológicas. Al hacerlo, ponen a prueba un número relativamente pequeño de tecnologías posibles, realizando al mismo tiempo varios experimentos cuidadosamente seleccionados.
3. El aspecto humano
En realidad, los empleos que desempeña la gente están determinados en gran parte por la tecnología. Cuando ésta cambia, lo mismo ocurre con los empleos. La nueva tecnología afecta los empleos en todos los niveles: elimina algunos, mejora otros y degrada a otros más. Aun cuando el cambio tecnológico sea pequeño, las cuestiones relacionadas con las personas pueden llegar a ser grandes. El gerente de operaciones debe prever esos cambios y prepararse para ellos.
Con la ayuda de la educación y la participación de los empleados, las empresas identifican las nuevas posibilidades y preparan a su personal para los puestos que serán creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologías.
4. Liderazgo
Los gerentes tienen que desempeñar varios papeles, a menudo conflictivos, en la administración de la tecnología. Tienen que ser buenos mayordomos y atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. La rapidez en la implementación para no perder el paso de los cambios tecnológicos requiere buenas habilidades del gerente de proyectos. Deben vigilar continuamente las metas y las fechas de terminación del programa. También deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos y beneficios de una nueva tecnología. Como visionarios, requieren una visión técnica de la mera y la capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo. Finalmente, como porteros, no deben perder de vista a ninguna persona.
La administración de tecnología significa algo más que elegir la tecnología que sea más adecuada; significa también apoyar la tecnología seleccionada durante toda su implementación.
1. Adquisición de la tecnología: La adquisición de tecnología se refiere a cuánto se remonta hacía atrás la participación de una empresa en el curso de I&D (investigación básica, investigación aplicada o desarrollo) para obtener nuevas tecnologías, y qué opciones utiliza para lograrlo
Hay tres opciones principales para la adquisición.
Fuentes internas, esto es su propio departamento de I&D. También podría recurrir a su propio departamento de ingeniería para que refine diseños de producto y procesos durante la etapa de desarrollo, o a otros departamentos que han aplicado con éxito nuevas tecnologías.
Relaciones entre empresas: Una compañía puede establecer relaciones entre empresas, de carácter cooperativo, pueden recurrir a universidades o laboratorios como fuentes externas de investigación, otorgándoles fondos con ese propósito. La empresa puede conseguir una licencia para usar la tecnología de otra organización, con lo cual adquiere el derecho legal de utilizarla en sus procesos o productos licencias. Dos o más empresas pueden participar en una empresa conjunta join venture o puede comprar la propiedad de otra que posen los conocimientos tecnológicos deseados.
Proveedores: Con outsourcing, una empresa tiene acceso a la tecnología más reciente que se haya desarrollado en todo el mundo. Algunas veces, una compañía adquiere nueva tecnología que ofrece un proveedor; pero es probable que se requiera cierto trabajo de desarrollo para adaptar dicha tecnología a las necesidades de la empresa.
2. Integración de la tecnología
En las décadas de 1960 y 1970, el camino hacia el mejoramiento tecnológico consistía en que las compañías, lograban avances decisivos en sus laboratorios de I&D y desarrollaban después sus inventos y descubrimientos en forma de productos radicalmente nuevos. El proceso de I&D fue secuencial, con grupos aislados de investigación que exploraban nuevas tecnologías y seleccionaban algunas de ellas para transmitirlas al segmento de desarrollo de la misma organización.
Actualmente, equipos interdisciplinarios están a cargo de implementar la nueva tecnología. Esos equipos salvan las brechas entre la investigación y el desarrollo, y también entre el desarrollo y la manufactura. Esto puede acortar considerablemente el tiempo necesario para llegar al mercado y permite que la empresa se enfrente mejor a la competencia basada en el tiempo y la calidad Estos equipos están a cargo de adoptar una perspectiva amplia y sistémica al elegir qué tecnologías habrán de aplicar. Los miembros del equipo tienen conocimientos de varias tecnologías e integran las selecciones tecnológicas. Al hacerlo, ponen a prueba un número relativamente pequeño de tecnologías posibles, realizando al mismo tiempo varios experimentos cuidadosamente seleccionados.
3. El aspecto humano
En realidad, los empleos que desempeña la gente están determinados en gran parte por la tecnología. Cuando ésta cambia, lo mismo ocurre con los empleos. La nueva tecnología afecta los empleos en todos los niveles: elimina algunos, mejora otros y degrada a otros más. Aun cuando el cambio tecnológico sea pequeño, las cuestiones relacionadas con las personas pueden llegar a ser grandes. El gerente de operaciones debe prever esos cambios y prepararse para ellos.
Con la ayuda de la educación y la participación de los empleados, las empresas identifican las nuevas posibilidades y preparan a su personal para los puestos que serán creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologías.
4. Liderazgo
Los gerentes tienen que desempeñar varios papeles, a menudo conflictivos, en la administración de la tecnología. Tienen que ser buenos mayordomos y atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. La rapidez en la implementación para no perder el paso de los cambios tecnológicos requiere buenas habilidades del gerente de proyectos. Deben vigilar continuamente las metas y las fechas de terminación del programa. También deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos y beneficios de una nueva tecnología. Como visionarios, requieren una visión técnica de la mera y la capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo. Finalmente, como porteros, no deben perder de vista a ninguna persona.
Métodos de planificación de costos.
Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboración del plan de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reducción para alcanzar una mayor eficiencia productiva, el énfasis mayor debe concentrarse en la utilización del método que más responda a esta exigencia. En tal sentido, de los méto¬dos existentes, el más adecuado es el normativo, a través de los presupuestos de gastos por área de responsabilidad.
En el caso de empresas con muchos surtidos o al efectuarse cálculos para la confección de planes perspectivos, puede también utilizarse el método de cálculo analítico aunque resulta más complejo, requiriéndose un nivel de aseguramiento técnico superior.
1) Método Normativo. El método normativo consiste en la aplicación de normas y normativas fundamentadas en la utilización de los equipos, materiales, combustibles, de fuerza de trabajo, etc. Este método posibilita la compatibilización del Plan de Costo con el resto de los Planes Técnico-Productivos y con el costo planificado por cada área estructural de la empresa. El método presenta dos vías de cálculo que se complementan. Estas son:
A) Presupuestos de gastos
B) Costo unitario
Presupuestos de gastos.Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en términos monetarios los recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de las normas y normativas, o de no existir éstas, sobre índices establecidos a partir del comportamiento histórico y la inclusión de las medidas de reducción de gastos.La utilización de estos presupuestos permite controlar y analizar más racionalmente el uso de los recursos materiales, laborales y financieros existentes en las condiciones previstas en el plan. La elaboración y apertura del presupuesto de la empresa por áreas de responsabilidad (establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el control de los gastos en el proceso productivo y en cada una de las dependencias participantes. Esto contribuye al logro de un plan más objetivo, facilitando el análisis y discusión con los trabajadores, los cuales jugarán un papel activo en su control, en la búsqueda de mayor eficiencia y en su medición.
Costo unitario. Con vistas a asegurar el correcto análi¬sis del comportamiento de la eficiencia productiva en cada unidad de producto elaborado o en proceso, es necesario el cálculo del costo unitario, mediante las normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los productos o grupos de productos homogéneos producidos por la empresa. Para los artículos más importantes que componen el surtido de producción o grupos homogéneos de productos, se confecciona la ficha de costo, utilizando para su cálculo, las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, así como las cuotas para la aplicación de gastos indirectos previamente establecidas. Es decir, que la información necesaria para la elaboración de las fichas de costo se basa en la utilización de las normas de las partidas directas, las cuales tienen su reflejo en los presupuestos de gastos de las actividades principales y la utilización de cuotas de gastos de las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las actividades de servicios, dirección, etc. La hoja de costo planificado muestra de forma sintética, el costo unitario por partidas del período que se planifica y su dinámica con respecto a costos unitarios de períodos anteriores. Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo unitario de cada producto o grupo de ellos y pueden elaborarse tanto para los productos finales, como para los intermedios o semielaborados.
2) Método de Cálculo Analítico. Este método resulta más complejo que el normativo, pudiendo utilizarse fundamentalmente para la planificación anual en empresas con muchos surtidos de producción. Se basa en la reducción del costo para un período determinado, teniendo en cuenta la influencia de factores técnico-económicos y variaciones de las condiciones de trabajo en el período que se planifica. Para la aplicación de este método se toman en consideración los ahorros o economía resultantes de la aplicación de medidas técnico organizativos. Sobre esta base se hace necesario tener en las empresas una correcta planificación y registro de los gastos de períodos anteriores, ya que el mismo establece un nexo de continuidad entre el período base y el planificado, reco¬nociéndose también el carácter ininterrumpido del proceso productivo. No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el cálculo, este método presupone la existencia de series históricas confiables, así como normas y normativas técnicamente argumentadas, además de tener confeccionados los presupuestos de gastos y fichas de costo del año base. El cálculo del costo se efectúa utilizando las agrupaciones de gastos conceptuados dentro de las partidas establecidas que requiera la empresa y viabilicen la determinación de los costos unitarios y de los indicadores fundamentales del costo, a nivel de cada área de responsabilidad.
3) Determinación del Costo Real de Producción. Todo proceso productivo, consta de varias etapas, a través de las cuales, los componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas transformaciones y adiciones o incorporaciones provenientes de otros departamentos productivos. A los efectos de mantener un control económico de estos procesos, es necesario que los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados.
Deben cumplirse los siguientes requisitos:
- Cálculo y utilización de la producción equivalente en la asignación de costos a los distintos productos, cuando proceda.
- Determinación de los costos unitarios por partidas de costo.
El cálculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos elaborados. En aquellas empresas con una amplia nomenclatura de surtidos o cuando las diferencias existentes entre éstos no originen variaciones substanciales en los costos, pueden constituirse niveles agregados y calcularlos a este nivel, o calcular sistemáticamente los correspondientes a los surtidos de mayor peso y los de los restantes, cada cierto tiempo, lo cual se precisará en los Lineamientos Ramales. La agrupación con vistas al cálculo del costo unitario puede hacerse por genéricos, subgenéricos, familias de productos, u otra agrupación similar, en dependencia de las características de cada proceso productivo y de los productos que se elaboren o servicios que se presten. Siempre deberá utilizarse el mismo criterio de agregación, tanto para la planificación como para el registro y cálculo del costo real.
En el caso de empresas con muchos surtidos o al efectuarse cálculos para la confección de planes perspectivos, puede también utilizarse el método de cálculo analítico aunque resulta más complejo, requiriéndose un nivel de aseguramiento técnico superior.
1) Método Normativo. El método normativo consiste en la aplicación de normas y normativas fundamentadas en la utilización de los equipos, materiales, combustibles, de fuerza de trabajo, etc. Este método posibilita la compatibilización del Plan de Costo con el resto de los Planes Técnico-Productivos y con el costo planificado por cada área estructural de la empresa. El método presenta dos vías de cálculo que se complementan. Estas son:
A) Presupuestos de gastos
B) Costo unitario
Presupuestos de gastos.Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en términos monetarios los recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de las normas y normativas, o de no existir éstas, sobre índices establecidos a partir del comportamiento histórico y la inclusión de las medidas de reducción de gastos.La utilización de estos presupuestos permite controlar y analizar más racionalmente el uso de los recursos materiales, laborales y financieros existentes en las condiciones previstas en el plan. La elaboración y apertura del presupuesto de la empresa por áreas de responsabilidad (establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el control de los gastos en el proceso productivo y en cada una de las dependencias participantes. Esto contribuye al logro de un plan más objetivo, facilitando el análisis y discusión con los trabajadores, los cuales jugarán un papel activo en su control, en la búsqueda de mayor eficiencia y en su medición.
Costo unitario. Con vistas a asegurar el correcto análi¬sis del comportamiento de la eficiencia productiva en cada unidad de producto elaborado o en proceso, es necesario el cálculo del costo unitario, mediante las normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los productos o grupos de productos homogéneos producidos por la empresa. Para los artículos más importantes que componen el surtido de producción o grupos homogéneos de productos, se confecciona la ficha de costo, utilizando para su cálculo, las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, así como las cuotas para la aplicación de gastos indirectos previamente establecidas. Es decir, que la información necesaria para la elaboración de las fichas de costo se basa en la utilización de las normas de las partidas directas, las cuales tienen su reflejo en los presupuestos de gastos de las actividades principales y la utilización de cuotas de gastos de las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las actividades de servicios, dirección, etc. La hoja de costo planificado muestra de forma sintética, el costo unitario por partidas del período que se planifica y su dinámica con respecto a costos unitarios de períodos anteriores. Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo unitario de cada producto o grupo de ellos y pueden elaborarse tanto para los productos finales, como para los intermedios o semielaborados.
2) Método de Cálculo Analítico. Este método resulta más complejo que el normativo, pudiendo utilizarse fundamentalmente para la planificación anual en empresas con muchos surtidos de producción. Se basa en la reducción del costo para un período determinado, teniendo en cuenta la influencia de factores técnico-económicos y variaciones de las condiciones de trabajo en el período que se planifica. Para la aplicación de este método se toman en consideración los ahorros o economía resultantes de la aplicación de medidas técnico organizativos. Sobre esta base se hace necesario tener en las empresas una correcta planificación y registro de los gastos de períodos anteriores, ya que el mismo establece un nexo de continuidad entre el período base y el planificado, reco¬nociéndose también el carácter ininterrumpido del proceso productivo. No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el cálculo, este método presupone la existencia de series históricas confiables, así como normas y normativas técnicamente argumentadas, además de tener confeccionados los presupuestos de gastos y fichas de costo del año base. El cálculo del costo se efectúa utilizando las agrupaciones de gastos conceptuados dentro de las partidas establecidas que requiera la empresa y viabilicen la determinación de los costos unitarios y de los indicadores fundamentales del costo, a nivel de cada área de responsabilidad.
3) Determinación del Costo Real de Producción. Todo proceso productivo, consta de varias etapas, a través de las cuales, los componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas transformaciones y adiciones o incorporaciones provenientes de otros departamentos productivos. A los efectos de mantener un control económico de estos procesos, es necesario que los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados.
Deben cumplirse los siguientes requisitos:
- Cálculo y utilización de la producción equivalente en la asignación de costos a los distintos productos, cuando proceda.
- Determinación de los costos unitarios por partidas de costo.
El cálculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos elaborados. En aquellas empresas con una amplia nomenclatura de surtidos o cuando las diferencias existentes entre éstos no originen variaciones substanciales en los costos, pueden constituirse niveles agregados y calcularlos a este nivel, o calcular sistemáticamente los correspondientes a los surtidos de mayor peso y los de los restantes, cada cierto tiempo, lo cual se precisará en los Lineamientos Ramales. La agrupación con vistas al cálculo del costo unitario puede hacerse por genéricos, subgenéricos, familias de productos, u otra agrupación similar, en dependencia de las características de cada proceso productivo y de los productos que se elaboren o servicios que se presten. Siempre deberá utilizarse el mismo criterio de agregación, tanto para la planificación como para el registro y cálculo del costo real.
3 ago 2009
Partes Integrantes de un sistema de calidad
El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
· Única referencia oficial.
· Unifica comportamientos decisionales y operativos.
· Clasifica la estructura de responsabilidades.
· Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
· Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
· Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son :
· Proporcionar un enfoque sistemático.
· Fijar objetivos de calidad.
· Conseguir los objetivos de calidad.
· Orientar a toda la organización.
· Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
· Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
· Fomenta la cooperación entre departamentos.
· Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
· Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
· La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
· La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
· Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
· Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
· Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
· Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
· Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
· Verificar la misión.
· Diagnosticar la causa raíz.
· Solucionar la causa raíz.
· Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
· Única referencia oficial.
· Unifica comportamientos decisionales y operativos.
· Clasifica la estructura de responsabilidades.
· Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
· Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
· Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son :
· Proporcionar un enfoque sistemático.
· Fijar objetivos de calidad.
· Conseguir los objetivos de calidad.
· Orientar a toda la organización.
· Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
· Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
· Fomenta la cooperación entre departamentos.
· Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
· Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
· La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
· La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
· Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
· Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
· Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
· Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
· Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
· Verificar la misión.
· Diagnosticar la causa raíz.
· Solucionar la causa raíz.
· Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.
Conceptos Generales de Calidad Total
| Etapa | Concepto | Finalidad |
| Artesanal | Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. | Satisfacer al cliente; Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho; Crear un producto único |
| Revolución Industrial | Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad). | Satisfacer una gran demanda de bienes; Obtener beneficios |
Segunda Guerra Mundial | Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) | Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. |
Posguerra (Japón) | Hacer las cosas bien a la primera | Minimizar costes mediante la Calidad; Satisfacer al cliente; Ser competitivo |
Postguerra (Resto del mundo) | Producir, cuanto más mejor | Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra |
Control de Calidad | Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos | Satisfacer las necesidades técnicas del producto. |
| Aseguramiento de la Calidad | Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. | Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo |
| Calidad Total | Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente | Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo |
24 jul 2009
Administración de la tecnología
El cambio tecnológico es un factor muy importante para obtener ventajas competitivas. En su totalidad, puede crear industrias, nuevas y alterar drásticamente el panorama de las industrias existentes. El desarrollo y el uso innovador de la tecnología suelen dar a una empresa una competencia distintiva difícil de igualar. La ventaja competitiva no proviene solamente de la creación de nueva tecnología, sino también de la aplicación e integración de tecnologías ya existente. Los adelantos tecnológicos generan nuevos productos y servicios y reconfiguran procesos. Así pues, la tecnología adopta muchas modalidades, comenzando con ideas, conocimientos y experiencia, y los usa después para crear nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGÍA
Se puede definir la tecnología como el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento práctico es el hecho de saber y juzgar cómo, cuándo y por qué utilizar el equipo y los procedimientos. La destreza y la experiencia están incorporadas a este conocimiento y con frecuencia pueden escribirse en manuales o guías de rutinas. Los objetos físicos son tecnología el equipo y las herramientas. Los procedimientos son las reglas y técnicas para operar el equipo y realizar el trabajo. Los tres componentes trabajan juntos, como lo ilustra la tecnología involucrada en los viajes en avión, El conocimiento se refleja en las decisiones acerca de horarios, rutas y precios, ti avión es el equipo, integrado por muchos componentes y ensambles. Los procedimientos son las reglas y los manuales sobre mantenimiento de aeronaves y la forma de operar el avión en muchas condiciones diferentes. Las tecnologías no existen en un vacío, sino que van incorporadas a redes de soporte
Red de soporte.
Una red de soporte abarca las relaciones tísicas, informativas y organizacionales que definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma prevista. Así, la red de soporte para la tecnología de los viajes en avión incluye la infraestructura de aeropuertos, las instalaciones para manejo de equipaje, las agencias de viajes, las operaciones de control del tráfico aéreo y los sistemas de comunicaciones que conectan todo eso entre si.
Areas primarias de tecnología.
Dentro de una organización, las tecnologías reflejan en que trabajan las personas y qué elementos utilizan para realizar ese trabajo. La visión más generalizada de tecnología es la tecnología de producto, que desarrollan los grupos de ingeniería e investigación de una empresa cuando crean nuevos productos y servicios. Otra visión es la de tecnología de proceso, que aplican los empleados de una compañía para realizar su trabajo. Una tercera área, que se está volviendo cada día más importante, es la tecnología de información, que usan los empleados de una empresa para adquirir, procesar y comunicar información. La forma de clasificar una tecnología específica depende de su aplicación. Una tecnología de producto de una compañía puede ser parte de la tecnología de proceso de otra empresa. Y a su vez, todas puede formar parte del conjunto total de tecnologías de proceso de una última.A los gerentes de operaciones les interesan los tres aspectos de la tecnología, la tecnología de producto es importante porque el sistema de producción debe estar diseñado para elaborar productos y servicios generados por los adelantos tecnológicos. La tecnología de proceso es importante porque puede mejorar los métodos que se usan actualmente en el sistema de producción. La tecnología de información es importante porque es capaz de mejorar el modo en que se usa la información para el funcionamiento del sistema de información.
SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGÍA
Se puede definir la tecnología como el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento práctico es el hecho de saber y juzgar cómo, cuándo y por qué utilizar el equipo y los procedimientos. La destreza y la experiencia están incorporadas a este conocimiento y con frecuencia pueden escribirse en manuales o guías de rutinas. Los objetos físicos son tecnología el equipo y las herramientas. Los procedimientos son las reglas y técnicas para operar el equipo y realizar el trabajo. Los tres componentes trabajan juntos, como lo ilustra la tecnología involucrada en los viajes en avión, El conocimiento se refleja en las decisiones acerca de horarios, rutas y precios, ti avión es el equipo, integrado por muchos componentes y ensambles. Los procedimientos son las reglas y los manuales sobre mantenimiento de aeronaves y la forma de operar el avión en muchas condiciones diferentes. Las tecnologías no existen en un vacío, sino que van incorporadas a redes de soporte
Red de soporte.
Una red de soporte abarca las relaciones tísicas, informativas y organizacionales que definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma prevista. Así, la red de soporte para la tecnología de los viajes en avión incluye la infraestructura de aeropuertos, las instalaciones para manejo de equipaje, las agencias de viajes, las operaciones de control del tráfico aéreo y los sistemas de comunicaciones que conectan todo eso entre si.
Areas primarias de tecnología.
Dentro de una organización, las tecnologías reflejan en que trabajan las personas y qué elementos utilizan para realizar ese trabajo. La visión más generalizada de tecnología es la tecnología de producto, que desarrollan los grupos de ingeniería e investigación de una empresa cuando crean nuevos productos y servicios. Otra visión es la de tecnología de proceso, que aplican los empleados de una compañía para realizar su trabajo. Una tercera área, que se está volviendo cada día más importante, es la tecnología de información, que usan los empleados de una empresa para adquirir, procesar y comunicar información. La forma de clasificar una tecnología específica depende de su aplicación. Una tecnología de producto de una compañía puede ser parte de la tecnología de proceso de otra empresa. Y a su vez, todas puede formar parte del conjunto total de tecnologías de proceso de una última.A los gerentes de operaciones les interesan los tres aspectos de la tecnología, la tecnología de producto es importante porque el sistema de producción debe estar diseñado para elaborar productos y servicios generados por los adelantos tecnológicos. La tecnología de proceso es importante porque puede mejorar los métodos que se usan actualmente en el sistema de producción. La tecnología de información es importante porque es capaz de mejorar el modo en que se usa la información para el funcionamiento del sistema de información.
29 may 2009
Precursores de la ingenieria industrial
Precursores de la ingeniería industrial
PRECURSORES
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Fue un ingeniero mecánico y economista
estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es
considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras
observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas
les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Los principios contemplados en este trabajo:
•
Estudio de Tiempos.
•
Estudio de Movimientos.
•
Estandarización de herramientas.
•
Departamento de planificación de ventas.
•
Principio de administración por excepción.
•
Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
•
Reglas de cálculo para el corte del metal y el
acero.
•
Métodos de determinación de costos.
•
Selección de empleados por tareas.
•
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo
•
Selección de los empleados en relación con el
trabajo y bono por alto desempeño.
OTRAS APORTACIONES
•
Aprendiz
de operador de máquina en Enterprise Hydraulic Works.
•
Ingeniero
mecánico en el Instituto Stevens.
•
Jefe de
ingenieros en Midvale Steel Company.
•
Desarrollo
de la Planeación y organización “informal” del superintendente.
•
Desarrollo
de Métodos de trabajo “propios” (por experiencia, preferencia y tipo de
herramienta disponible).
•
Asignación
Responsabilidades de ingeniería (SEGUN TAYLOR)
•
Diseño y
medición del trabajo (tareas).
•
Programación
de la producción.
•
Organización
del trabajo.
Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales.
Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales.
•
Análisis
del trabajo de acarreo (“palear”), peso ideal 211/2 libras, aumento en la
productividad.
•
Análisis
de requerimientos laborales para ejecutar una tarea : métodos, herramientas y
equipos y entonces capacitar al trabajador para seguir la especificación
(estudio de métodos).
•
Medición
del trabajo, determinar la cantidad de tiempo que se le debería permitir a un
operador para ejecutar una operación (uso de cronómetro).
•
Cantidad
de producción esperada = (1 / tiempo permitido).
•
Estándares
de tiempo, base para controlar los costos de mano de obra, programar producción
y fijar precios.
•
“Enseñaba
a los empleados a trabajar y esperaba que trabajaran a toda su capacidad por
sueldos más altos.” (LLEGÓ A CUADRUPLICAR LA PRODUCCIÓN) “Administración del taller” (ASME, 1903)
FRANK B. GILBRETH Y LILLIAN MOLLER GILBRETH
Frank
Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17
años, y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico
de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en
construcción.
Diez años
después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se
convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo.
Contrajo
matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde
se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a
su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la
construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon
formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonomía.
Dejó el
contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y
colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo y en sus
investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la fatiga.
Tras la
muerte de Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y divulgó una serie de
conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. También intentó
seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no
renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer
psicóloga industrial de la historia.
Estableció
un Instituto de estudio de movimientos, donde enseñó las distintas metodologías
que habían creado. Tiempo después, comenzó por su cuenta estudios sobre los
electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General
Electric. Ingresó en la sociedad norteamericana de ingenieros mecánicos, obtuvo
un título honorifico de ingeniera y un doctorado.
Falleció
en 1972, a los 93 años.
THERBLIGS
Sus
estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que
se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de
movimientos necesaria. A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un
símbolo y un color.
Buscar
(Sh) [Negro]
Encontrar
(F) [Gris]
Seleccionar
(ST) [Gris Perla]
Asir (G)
[Rojo]
Sostener
(H) [Ocre dorado]
Transportar
Carga (TL) [Verde]
Colocar
en posición (P) [Azul]
Ensamblar
(A) [Violeta]
Usar (U)
[Morado]
Desmontar
(DA) [Lila]
Inspeccionar
(I) [Ocre tostado]
Preparar
colocación (PP) [Azul celeste]
Soltar
Carga (RL) [Carmín]
Desplazarse
sin carga (TE) [Aceituna]
Descansar
por agotamiento (R) [Naranja]
Demora
inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora
evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
Planificar
(PN) [Marrón]
Principios de economía de movimientos
•
Utilización
del cuerpo humano:
•
Las manos
deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
•
Las dos
manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de
reposo.
•
Los
movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones
opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.
•
El
desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita
realizar la tarea de modo satisfactorio.
•
Siempre
que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero
se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.
•
Son
preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican
cambios de dirección bruscos y agudos.
•
Los
movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados
que los fijos o controlados.
•
El ritmo
es esencial para la realización suave y automática de una operación y el
trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.
Disposición del lugar de trabajo:
•
Prever
localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.
•
Las
herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.
•
Para
entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían
utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
•
Los
materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia
óptima de "therbligs".
•
Siempre
que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.
•
Se
deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
•
La altura
del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación
entre estar de pié y estar sentado.
•
Cada
trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para
adoptar una correcta postura.
Diseño de herramientas y equipos:
•
Las manos
no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más
eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo.
•
Siempre
que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.
•
Siempre
que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en
sitios establecidos.
•
En
aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos
específicos, la carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.
•
Los mangos
de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el
mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.
•
Las
palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda
manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor ventaja
mecánica posible.
HENRY FAYOL (1841-1925)
Nació en Constantinopla en una
familia burguesa. Estudió en el liceo de Lyon, Francia. Se graduó de Ingeniero
de Minas a los 19 años (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne,
desempeñando luego tal cargo en la compañía Commentry Fourchambault (extractora
de hierro y carbón). Durante los primeros seis años de trabajo desarrolló
técnicas para combatir incendios subterráneos.
En 1885
fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirtió en su director
general, estando la empresa al borde la bancarrota logró devolverle su lugar en
el mercado. Continuó trabajando en esta empresa (la única en que trabajó) hasta
su jubilación.
Sus
libros fueron la base de las teorías administrativas europeas, pero no llegaron
a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 años después de su aparición.
Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como
invento propio y no lo tomaron tan en cuenta.
La visión
de Henri Fayol tiene un ángulo totalmente distinto al de Taylor. El decía que
"Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su
trabajo: no opera como el engranaje de una máquina"
Teoría Clásica de la administración
Fayol
expresó que la teoría de la administración puede aplicarse a cualquier
organización humana, pero que sus principios no son para nada rígidos: deben
ser acompañados de criterio, raciocinio y mesura.
Principios de la administración
•
Subordinación
de intereses particulares a los intereses generales de la empresa.
•
Unidad de
mando (Cada subordinado debe tener un único supervisor directo)
•
Unidad de
dirección (Coordinar las fuerzas en un fin último común)
•
Centralización
(El poder de decisición debe converger en una persona)
•
Jerarquía
(Autoridad piramidal)
•
División
del trabajo (Producir más y mejor, dado que cada persona puede centrar su
atención en menos aspectos)
•
Autoridad
y responsabilidad
•
Disciplina
(Los miembros de la organización deben obedecer y respetar a quien tenga
autoridad sobre ellos)
•
Remuneración
personal (Cada miembro debe recibir una remuneración justa)
•
Orden (Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
•
Equidad
(Todo superior debe ser justo y objetivo)
•
Estabilidad
y duración del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su
puesto)
•
Iniciativa
(Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas)
•
Unión (La
unión constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por
lograrla)
Proceso administrativo
Las funciones del administrador
•
Planeación:
Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de
acción.
•
Organización:
Formulación de una estructura para la entidad.
•
Dirección:
Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organización funcionen.
•
Coordinar:
Unificación del esfuerzo humano en pos de los objetivos.
•
Control:
Verificación que tan cerca están los resultados de lo planeado.
Funciones Básicas de la empresa
(Clasificación de las operaciones)
•
Funciones
Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios.
•
Funciones
Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio.
•
Funciones
Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
•
Funciones
de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
•
Funciones
Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
•
Funciones
Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Coordinan y sincronizan las demás funciones, siempre por encima de ellas.
HENRY LAWRENCE
GANTT (1861-1919)
Nació en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un
humanista que sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso
crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus
trabajadores, fijándoles una tarea bien definida.
Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó
su propia empresa de consultoría en ingeniería.
En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de los obreros en hábitos de
diligencia y colaboración", en donde exponía la necesidad de capacitar a
los obreros e inculcarles buenos hábitos.
Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la
satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente
orgulloso de él y comienza a esforzarse más.
Fue un pionero de la idea de ‘Responsabilidad social
de las empresas’.
Sistema
de incentivos de Gantt
Lawrence y su esposa Gilbreth modificaron el sistema
de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un
empleado que no llegara al nivel de producción ‘estándar’. Según el sistema de
incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una
bonificación adicional, si sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble
bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin
penalizaciones. Además, los supervisores reciben un extra por cada empleado que
termine a tiempo su tarea.
El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
El método gráfico desarrollado por Gantt permite
identificar en que se está utilizando cada uno de los recursos y la duración de
esa utilización. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al
administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se
encuentran bajo su supervisión.
Por medio de este diagrama de barras Gantt procuró
resolver el problema de la programación de actividades. En él se visualiza
fácilmente el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación, el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo y el
grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.
HENRY FORD (1863-1947)
Nació en una pequeña granja cerca
de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, en una pobre familia de granjeros
irlandeses. A los 16 años se convirtió en aprendiz de un técnico maquinista de
Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenzó a ejercer de
mecánico.
Hacia
1885 se interesó por el invento los primeros automóviles Daimler y Benz,
empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros
intentos fracasaron.
En 1888
se casó con Clara Jane Bryant, que le daría un único hijo, Edsel,y se instala en Detroit como jefe de mecánicos
de la Edison Illuminating Company.
En 1893,
logró construir su primer coche, pero su éxito no llegó hasta 1903, cuando
fundó la Ford Motor Company.
En 1918,
Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no
logró ganar la elección. Al año siguiente creó el hospital Henry Ford en
Detroit.
El éxito
de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de
unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo.
En
1920-1921 Henry mantuvo su empresa a costa de reducir aún más el precio del
modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar
las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor
Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de
fabricar un modelo de lujo.
Simultáneamente,
adquirió bosques, minas, fábricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota
naval, todo aquello que formara parte del circuito productivo de sus
automóviles.
También
comenzó a vender en Europa, pero se negó a cambiar su modelo T.
Por fin,
en 1927, ante la rápida baja de ventas, quitó el modelo T del mercado para
lanzar el A y luego el V8.
En 1945,
su edad avanzada lo obligó a abandonar la dirección de sus empresas. Murió el 7
de abril de 1947 en Dearborn, legando parte de sus acciones en la Ford Motor
Company a la Fundación Ford, una organización sin fines de lucro.
APORTACIONES
Su visión
fue fabricar automóviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la
familia media americana;
"Pensar
es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea ésta la razón por la que haya
tan pocas personas que lo practiquen."
El modelo
T (1908) de Ford puso el automóvil al alcance de la clase media, comenzando la
era del consumo en masa; Los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las
ciudades cambiaron revolucionariamente. Nació la «civilización del automóvil»
del siglo XX.
La clave
del éxito de Ford Motor era la producción en serie, conocida también como
fordismo. Con este método inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de
Detroit los costos disminuían muchísimo; Consistía en instalar una cadena de
montaje por medio de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban
desplazando el chasis del automóvil hasta los puestos en donde grupos de
operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera
completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de
la tradición de fábricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios
tanto de la producción como de las reparaciones por lo que luego se llamaría
estandarización del producto.
Además,
todos los automóviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se
rompía con facilidad.
"La
gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea
negro."
Ford
llevó hasta el extremo la administración científica de Taylor.
Principios básicos de Ford
1.
Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo
inmediato de equipos y materia prima y la rápida colocación del producto en el
mercado.
2.
Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Productividad:
Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la
especialización y la línea de montaje.
LYNDALL URWICK
Lyndall
Urwick nació el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su
tio dirigían Fownes Hermanos, una firma de fabricación de guantes. Fue educado
en Repton y en Oxford.
Era un
consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al
servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de
comandante y siendo condecorado con la cruz militar. Luego de la guerra, se
unió al negocio de su padre y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de
la compañía de chocolates York, para asistirlo en la modernización de la
compañía.
Sus dos
grandes influencias fueron: Frederick Taylor en su concepto de la
administración científica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tenía
gran admiración.
Su
creciente reputación como pensador Británico le mereció un lugar en 1928 como
director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos años después
el instituto cerró, pero fue durante este período que Urwick se aficionó a
promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.
Agregó
a la teoría de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque
NeoClásico.
Especificó
que la administración carece de la precisión que es propia de las ciencias
físicas.
Principios de Administración de Urwick
1.
Especialización: Cada persona debe tener una sola función.
2.
Autoridad: debe haber una única línea de autoridad, claramente definida y
reconocida por todos los miembros de la organización.
3.
Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto número de subordinados
a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del
mismo.
4.
Diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.
LUTHER GULICK HALSEY
Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació en Osaka,
Japón. Se
graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York
y Columbia.
Fue
administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administración
pública de la universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría
administrativa del presidente Roosevelt.
Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the
Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War
II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The
Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).
Se
retiró en 1961.
OBRA PRINCIPAL
POSDCORB
Funciones
de la administración según Gulick:
*
Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.
*
Organizar (O): Crear la estructura de la organización.
*
Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la
capacitación.
*
Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas.
*
Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.
*
Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.
*
Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.
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